Quel directeur financier pour quelle entreprise ?

LR - 07/12/2011

David Brault s’entretient avec des centaines de DAF chaque année et son entreprise, Objectif Cash, en a reçu plus de 15,000 depuis sa création. Nous avons sollicité son expérience pour tenter de dresser une typologie du DAF. Quel DAF pour quelle entreprise ? Pour David Brault, la question clé est celle du mouvement.
New-CFO : Le DAF est-il sectoriel ? Autrement dit : y a t-il des différences notables entre un DAF des services, un DAF du négoce et un DAF de l’industrie, par exemple ?
David Brault : J’aurais tendance à répondre par la négative. Cependant il est exact qu’il est plus facile de passer de l’industrie aux services, ou au retail, par exemple, que l’inverse. Le marché de l’industrie est soumis à une compétition mondiale, les marges y sont généralement plus faibles, la valorisation des en-cours peut s’avérer particulièrement pointue… Le DAF industriel est engagé dans un process très complet qui comprend toutes les étapes du cycle, de la R&D à l’après-vente, de la compréhension des enjeux de production aux échéances de facturation.
New-CFO : Et en matière de recrutement ?
David Brault : En ce qui concerne le management de transition, dont nous sommes les spécialistes en France pour les professions financières, il s’agit le plus souvent, pour commencer, d’une remise à nouveau rapide des fondamentaux de l’entreprise considérée. Le DAF en mission n’a pas besoin d’être sectoriel, mais surtout d’avoir de bons réflexes !
Quand il s’agit d’un CDI, l’expérience sectorielle figure souvent au cahier des charges. Mais en réalité, plus que la connaissance préalable du secteur d’activité de l’entreprise, c’est souvent l’alchimie avec le DG qui va faire la différence, en plus des qualités humaines et professionnelles indispensables. Parmi elles : la réactivité, la fiabilité du diagnostic, le sens de l’action, la loyauté, la capacité à mener des projets et à entraîner ses équipes, à les faire progresser…
New-CFO : Avez-vous constaté une segmentation des DAF par le BFR ? Y aurait-il des DAF plus doués pour gérer un BFR structurellement positif, et d’autres qui seraient « meilleurs » pour des BFR négatifs ?
David Brault : Je ne crois pas. De toutes façons il faut rester vigilant vis à vis d’un BFR négatif sur le papier, qui génère une impression de richesse et tend à faire baisser la garde – attention au BFR « caché ». Plus généralement, le DAF d’aujourd’hui doit savoir conduire sans visibilité. Les deux pieds sur le frein, tout le monde sait le faire. Mais nous ne sommes plus en 2008/2009. Actuellement, le DAF est sur une route de montagne en Corse… et il y a du brouillard ! Il faut donc avoir un pied sur le frein et un pied sur l’accélérateur…
New-CFO : Quelle serait alors votre segmentation des DAF ?
David Brault : Il y a bien sûr la taille de l’entreprise. Dans une PME, le DAF est forcément polyvalent – et donc multitâches. Plus la taille de l’entreprise est importante, plus le rôle de manager de son directeur financier prend de l’importance.
Il y a aussi les DAF généralistes et les DAF experts : ces derniers sont encore marqués par leur spécialité précédente : contrôle de gestion, compta, trésorerie, etc. Les premières années de travail sont en effet très structurantes pour la suite d’une carrière financière : on est avocat ou médecin du jour où l’on prête serment, alors qu’on ne devient pas DAF en un jour ! Pour les uns la fonction de DAF sera un aboutissement, pour d’autres un point de départ… notamment vers une direction générale.
Mais le critère le plus important à mon avis, c’est le mouvement. Je distingue les DAF en mouvement des DAF à l’arrêt. Le DAF en mouvement va au contact avec les opérationnels : la direction commerciale, la production, le magasin, le marketing… Il est réseauteur, il s’abonne à des lettres d’information ou des revues professionnelles, il cherche toujours à apprendre. Il est ouvert sur l’extérieur.
Le DAF à l’arrêt est d’une autre nature. Homme de pouvoir, il est tout entier tourné vers les chiffres, garde la main sur son service. Il travaille beaucoup, se consacre corps et âme à l’entreprise, investit beaucoup dans une relation privilégiée avec la Direction Générale.
New-CFO : Vous donnez l’impression de préférer l’un à l’autre…

David Brault : Ne croyez pas ça. Le mouvement ce n’est pas que l’accélération. Il y a deux pédales sous le pied !
Toutes les entreprises n’ont pas besoin d’un DAF en mouvement. Après une levée de fonds, par exemple, une fois le business plan défini, il s’agit d’abord d’exécuter convenablement les objectifs. Un DAF en mouvement qui arriverait à ce moment-là remettrait en question ce business plan, risquant du même coup de rendre le message de l’entreprise illisible. C’est la même chose après la mise en place d’un ERP : revenir sur des procédures qui ont mis « un certain temps » à se décider, c’est donner à la société l’impression de revenir en arrière… et aux cadres impliqués celle de perdre leur temps.
Plus généralement, un DAF en mouvement ne réussira que dans une entreprise en mouvement. Sinon, il partira deux ans plus tard, ou dévorera ses pairs du comité de direction les uns après les autres… et finira débarqué par le DG à moins qu’il ne soit parvenu à le débarquer aussi ! Mais ce combat à mort ne créera aucune valeur pour l’entreprise…
Or l’entreprise est un lieu de vie, d’échanges et de consensus. Le mouvement qui compte, c’est le mouvement vers les autres. Tous les autres. Je ne crois pas trop à ces belles histoires de couples indissociables DAF/DG. La force d’un bon DG, c’est aussi de donner à chacun de ces cadres supérieurs l’impression qu’il constitue un tandem formidable avec son patron…
En conclusion, on ne peut pas construire une typologie des DAF sous forme de catégories figées. L’essentiel se passe au niveau de l’individu et de son envie !


David BRAULT est Fondateur et Directeur Associé d’Objectif CASH (www.objective-cash.com et www.citizen-cash.com ). Il est l’auteur de nombreux ouvrages, dont « Profession Directeur Financier », à paraître prochainement chez Dunod.